Commencez par les choses non industrialisables ! – Partie 1

Cet article est une traduction du post « Do Things That Don’t Scale » paru sur le blog de Paul Graham en juillet 2013.

Paul Graham a fondé Y Combinator avec Trevor Blackwell, Jessica Livingston et Robert Morris.

Y Combinator est une entreprise américaine de financement de startups en phase d’amorçage.

Parmi les startups les plus célèbres qu’elle a financées, on peut citer Stripe, Reddit, Pinterest, Airbnb ou encore Dropbox.

Elle est considérée comme l’un des accélérateurs les plus prestigieux et difficiles à intégrer au monde.

Cet article est du caviar, l’un des plus complets et des plus riches que j’ai pu lire depuis longtemps.

J’espère qu’il vous servira.

Bonne lecture

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Commencez par les choses qui ne passeront pas à l’échelle – Partie 1

Au Y Combinator (YC), l’un des conseils que nous donnons le plus fréquemment aux fondateurs est de commencer en se concentrant sur les choses qui ne passeront pas à l’échelle.

Beaucoup de nos aspirants fondateurs croient qu’une startup prend ou ne prend pas son envol, un point c’est tout.

Vous construisez un bidule, vous le rendez disponible, et si vous avez effectivement fabriqué un meilleur bidule, alors les gens convergeront par milliers jusqu’à votre porte pour se le procurer. Ou bien ils ne le feront pas, ce qui traduira probablement l’inexistence du marché tant convoité.

En réalité, les startups prennent leur envol parce que leurs fondateurs les font décoller. Une poignée d’entre elles se développeront peut être « par elles-mêmes », mais dans la plupart des cas, elles auront besoin d’une bonne poussée initiale pour entamer ce développement.

Une métaphore pour cette idée est celle de la manivelle qui servait autrefois à mettre en route les moteurs de voitures, avant l’invention du démarreur électrique. Une fois que le moteur tournait, il tournait, mais il y avait un tout processus séparé et laborieux à mettre en place avant que cela ne soit le cas.

1. Recrutez vos clients vous-même

La chose la moins industrialisable que les fondateurs doivent faire au démarrage d’une activité est de recruter des utilisateurs un par un.

Presque toutes les startups doivent passer par cette étape. Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que les utilisateurs viennent à vous. Vous devez aller à leur contact et les convaincre en personne.

Stripe est une des pépites de notre portefeuille. Leur solution répondait à un problème urgent, et ils auraient presque mérités que leurs utilisateurs viennent s’inscrire tous seuls.

Pourtant, ce qui les a rendu célèbre au sein de YC a été leur stratégie particulièrement agressive d’acquisition de premiers clients. Chez YC, les startups qui construisent des solutions pour d’autres startups ont de fait accès à un large segment de clients potentiels au sein de notre portefeuille, et personne n’a su mieux exploiter cet avantage que Stripe.

Dans notre équipe, nous utilisons le terme « Installation Collison » pour nous référer à leur technique d’alors. Quand la plupart des fondateurs qui persuadent un prospect d’essayer leur beta se contentent d’envoyer un lien de téléchargement, les frères Collison répondaient : « Parfait, donnez-moi votre ordinateur portable » et installaient le logiciel immédiatement.

Il y a deux raisons pour lesquelles les fondateurs rechignent à recruter des utilisateurs en personne.

La première est une combinaison de timidité et de paresse. Ils préfèrent de loin rester chez eux et écrire du code plutôt que de partir rencontrer des inconnus, dont la majorité rejettera sans doute leurs idées.

Néanmoins, pour qu’une entreprise réussisse, il est nécessaire qu’au moins un des fondateurs (généralement le CEO) dédie beaucoup de son temps à la vente et au marketing.

Et non, vous n’éviterez pas la case vente en embauchant un.e commercial.e. Vous devrez réaliser ces premières ventes vous-mêmes. Ensuite vous embaucherez peut être une personne pour faire ce travail à votre place.

L’autre raison pour laquelle les fondateurs ignorent cette voie est l’aspect dérisoire du nombre de recrutements dont il est question. Selon eux, il ne peut pas s’agir là de la manière dont les startups célèbres ont pu procéder.

Leur erreur ici est de sous estimer la puissance des rendements composés.

Nous encourageons les startups à mesurer leurs progrès à l’aide d’un taux de croissance hebdomadaire. Si vous avez 100 utilisateurs, vous avez besoin d’en acquérir 10 de plus la semaine prochaine pour obtenir une croissance de 10%.

Et alors que 110 ne semble pas être un nombre significativement supérieur à 100, vous serez surpris de voir à quelle vitesse les chiffres augmentent si vous parvenez à maintenir une croissance hebdomadaire de 10%. Après un an, vous obtiendrez 14 000 utilisateurs. Après deux ans, vous en aurez 2 millions.

Vous ferez des choses bien différentes lorsque vous en serez à convertir des milliers d’utilisateurs chaque jour, et votre taux de croissance ralentira probablement à ce moment là.

Mais si le marché que vous convoitez existe bel et bien, vous pourrez habituellement commencer par recruter des utilisateurs en personne, puis basculer progressivement sur des méthodes d’acquisitions moins coûteuses en temps humain, jusqu’à ce que cela soit finalement la taille de votre entreprise elle-même qui vous aide à grandir encore plus vite.

Ainsi, Patrick Collison écrit « A un moment, il y a eu un changement notable dans la façon dont Stripe évoluait. L’entreprise est passé d’une sorte de boulet que nous devions pousser à un véhicule sur sa lancée, qui avait acquis sa propre vitesse. »

La croissance d’Airbnb est une illustration classique de l’usage de ces techniques. Les places de marché sont si difficiles à mettre en mouvement que vous devez vous préparer à prendre des mesures héroïques au démarrage.

Dans le cas d’Airbnb, les fondateurs ont fait du porte à porte dans New York afin de recruter des nouveaux clients et d’aider les clients du site à améliorer leurs annonces. Quand je me remémore les membre de l’équipe Airbnb au YC, je les visualise avec des valises à roulettes parce qu’ils arrivaient toujours de l’aéroport à l’occasion de chacun de nos diners du mardi.

Il est essentiel de comprendre la notion de fragilité initiale. Airbnb fait figure de titan hégémonique aujourd’hui. Mais aux premiers instants, cette entreprise était si fragile qu’une trentaine de jours sur le terrain à s’engager en personne auprès des utilisateurs est ce qui a fait la différence entre le succès et l’échec pour l’équipe.

Cette fragilité initiale n’est pas une particularité propre à Airbnb. Presque toutes les startups sont fragiles à l’origine.

Généralement, les fondateurs et investisseurs débutants, les journalistes et les je-sais-tout des forums interprètent mal cette particularité. Ces personnes jugent des startups embryonnaires avec des indicateurs d’entreprises établies, à l’image d’un adulte qui regarderait un nouveau né et conclurait qu’il est rigoureusement impossible qu’une si petite créature puisse accomplir quoi que ce soit un jour.

Que les journalistes et les je-sais-tout des forums sous-estiment votre startup n’a aucune conséquence. Ces gens là se trompent toujours. Il est même acceptable que les investisseurs sous-estiment votre startup ; votre croissance les fera changer d’avis.

Le grand danger ici est que vous sous-estimiez vous-même votre startup. J’ai vu cette situation se produire. Je dois fréquemment encourager des fondateurs qui ne voient pas le potentiel de ce qu’ils sont en train de construire. L’une des façons les plus subtiles dont YC peut aider ses fondateurs est de les aider à calibrer leurs ambitions, parce que nous savons à quoi les startups accomplies d’aujourd’hui ressemblaient hier aux prémices de leurs aventures.

Même Bill Gates a fait cette erreur. Il est retourné un semestre à Harvard après avoir démarré Microsoft. Il n’est pas resté bien longtemps, mais il n’aurait pas pris la peine de faire cet aller-retour si il avait été en mesure de réaliser ne serait-ce qu’une fraction de l’ampleur que Microsoft allait prendre.

La question à se poser face à un startup qui se lance n’est pas « Est-ce-que cette entreprise va conquérir le monde ? » mais « Quelle taille cette entreprise peut-elle atteindre si les fondateurs font ce qu’il faut faire ? ». Et « ce qu’il faut faire » parait souvent bien laborieux et anodin à ce moment de l’histoire de la société.

Microsoft ne devait pas avoir l’air bien impressionnant quand il s’agissait de quelques gars à Albuquerque en train d’écrire des interpréteur BASIC pour un marché de quelques milliers d’amateurs éclairés (comme ils étaient désignés alors), mais à posteriori il s’agissait certainement de la meilleure façon de dominer le marché du logiciel informatique.

Et je sais d’expérience que Brian Chesky et Joe Gebbia (ndtr : les fondateurs d’AirBnb) n’avaient certainement pas l’impression d’être en route pour la gloire alors qu’ils prenaient eux-mêmes les photos « professionnelles » des appartements de leurs premiers loueurs. Ils essayaient simplement de rester à flot. Mais rétrospectivement, c’était effectivement le chemin optimal pour conquérir un marché d’envergure.

Ou et comment trouver les utilisateurs que vous recruterez en personne ?

Si vous construisez quelque chose pour résoudre vos propres problèmes, il vous suffira d’aller à la rencontre de vos pairs, ce qui est généralement assez simple.

Dans le cas contraire, il vous faudra faire plus d’efforts afin d’identifier et de localiser le flux de prospects le plus prometteur.

La façon la plus habituelle est de procéder à un ensemble de lancements simultanés et non-ciblés de votre offre, puis de discerner quelles typologies d’utilisateurs sont les plus enthousiastes, et de partir à la recherche de personnes semblables.

Ben Silbermann par exemple (ndtr : fondateur de Pinterest), avait remarqué qu’un grand nombre des premiers adopteurs de Pinterest avait un attrait prononcé pour le design, il s’est alors rendu à une conférence de blogueurs spécialistes du sujet pour y recruter des utilisateurs, et cela a bien fonctionné pour lui.

Si vous travaillez sur un projet difficile à partager, avec un petit nombre d’utilisateurs – du SAAS BtoB par exemple – et dans un domaine dans lequel vous n’avez aucune connexion personnelle, vous devrez alors compter sur le démarchage téléphonique et les mises en relations de votre réseau. Mais si vous êtes dans cette dernière situation, devriez-vous réellement travailler sur une idée comme celle-ci ?

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Vous avez apprécié cet article ? Alors rendez-vous la semaine prochaine pour découvrir la seconde partie !

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Afin d’être certain de vous apporter ce que vous recherchez, d’écrire du contenu toujours plus adapté à vos attentes, je voudrais mieux vous connaitre. Comprendre ce que vous cherchez à accomplir et les différentes questions qui peuvent être les vôtres.

C’est pour cela que je vous propose de répondre à trois questions en cliquant sur le lien ci-dessous. Cela vous prendra moins de cinq minutes, et me permettra de concevoir des articles qui répondent à vos interrogations les plus pressantes.

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C’est à vous de jouer, je vous laisse cliquer sur ce lien et me dire ce que je peux faire pour vous. J’ai hâte de découvrir vos retours et de répondre à vos questions.

Prenez soin de vous, et à mercredi prochain.

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